EVM — đo lường hiệu quả dự án bằng giá trị thu được

Câu hỏi kinh điển trong họp điều hành: “Dự án đang thế nào?” — và câu trả lời kinh điển: “Đã giải ngân 60% ngân sách.” Con số đó không nói lên điều gì nếu không biết 60% tiền ấy đổi được bao nhiêu phần trăm khối lượng. Earned Value Management (EVM) sinh ra để trả lời đúng câu hỏi đó bằng ba con số tách bạch.

Ba con số nền tảng

Xét tại một thời điểm bất kỳ (ví dụ hôm nay):

Ký hiệu	Tên	Trả lời câu hỏi	Lấy từ đâu
PV	Planned Value — giá trị kế hoạch	Đáng lẽ đến hôm nay phải làm được bao nhiêu?	Kế hoạch tiến độ × ngân sách (baseline)
EV	Earned Value — giá trị thu được	Thực tế đã hoàn thành bao nhiêu khối lượng, quy ra tiền theo đơn giá kế hoạch?	Khối lượng nghiệm thu
AC	Actual Cost — chi phí thực tế	Đã thực chi bao nhiêu cho khối lượng đó?	Hóa đơn, công nợ, chi phí ghi nhận

Và BAC (Budget at Completion) — tổng ngân sách duyệt của cả dự án.

EV không phải là tiền đã chi

EV đo bằng khối lượng đã nghiệm thu nhân đơn giá kế hoạch — không liên quan số tiền thực chi. Đây là điểm hay nhầm nhất: EV so với PV cho biết tiến độ, EV so với AC cho biết chi phí. Trộn chúng làm một là mất cả hai thông tin.

Bốn chỉ số dẫn xuất

Chỉ số	Công thức	Đọc thế nào
CV (Cost Variance) — chênh lệch chi phí	CV = EV − AC	Dương: đang tiết kiệm · Âm: đang vượt chi
SV (Schedule Variance) — chênh lệch tiến độ	SV = EV − PV	Dương: vượt tiến độ · Âm: chậm tiến độ
CPI (Cost Performance Index) — hiệu suất chi phí	CPI = EV / AC	Mỗi 1 đồng bỏ ra thu về bao nhiêu đồng giá trị
SPI (Schedule Performance Index) — hiệu suất tiến độ	SPI = EV / PV	Nhịp làm thực tế bằng bao nhiêu % nhịp kế hoạch

Mốc so sánh của CPI/SPI luôn là 1.00: bằng 1.00 là đúng kế hoạch, trên 1.00 là tốt hơn, dưới 1.00 là xấu hơn. CV/SV thì so với 0.

Ví dụ bằng số — dự án 12 tỷ, tháng thứ 6

Một dự án hạ tầng ngân sách BAC = 12 tỷ, kế hoạch 12 tháng, khối lượng chia đều. Đến hết tháng 6:

• Kế hoạch: xong 6/12 tháng → PV = 6 tỷ
• Nghiệm thu thực tế: 45% khối lượng → EV = 5,4 tỷ
• Kế toán ghi nhận thực chi → AC = 6,3 tỷ

Chỉ số	Tính	Kết quả	Nghĩa là
SV	5,4 − 6,0	−0,6 tỷ	Chậm 0,6 tỷ khối lượng so với kế hoạch
CV	5,4 − 6,3	−0,9 tỷ	Vượt chi 0,9 tỷ cho phần đã làm
SPI	5,4 / 6,0	0.90	Nhịp làm chỉ bằng 90% kế hoạch
CPI	5,4 / 6,3	0.86	1 đồng chi ra chỉ thu về 0,86 đồng giá trị

Một câu báo cáo đúng chuẩn cho ban điều hành: “Dự án chậm 10% tiến độ và mỗi đồng đang mất 14% hiệu quả — nếu không can thiệp, ngân sách cuối kỳ sẽ vượt khoảng 2 tỷ” (con số 2 tỷ lấy từ dự báo EAC).

Giá trị với người điều hành

• Phát hiện sớm: CPI/SPI xấu từ tháng 3 báo trước kết cục của tháng 12 — còn thời gian can thiệp.
• So sánh được giữa các dự án: CPI 0.86 của dự án A và 1.05 của dự án B nói chuyện được với nhau, dù quy mô khác nhau.
• Tách bạch hai loại vấn đề: chậm (SPI) chữa bằng nguồn lực/trình tự; đắt (CPI) chữa bằng đơn giá/định mức/phát sinh. Thuốc khác nhau.

Các sai lầm dễ mắc phải

1. Lấy % giải ngân làm % hoàn thành — bài toán mở đầu của trang này.
2. EV “ước lượng bằng mắt” — EV phải gắn với nghiệm thu có kiểm soát; EV lạc quan làm mọi chỉ số đẹp giả tạo.
3. Nhìn một kỳ, bỏ qua xu hướng — CPI 0.95 một tháng là dao động; trượt dần 5 kỳ liên tiếp là hệ thống.
4. Không chốt baseline — PV thay đổi liên tục thì SPI vô nghĩa; thay đổi kế hoạch phải qua phê duyệt và lưu vết.

Áp dụng trong thực tế

Dự án bất động sản — Realty Project

Ba con số EVM nằm sẵn trong quy trình của Realty Project, không phải tổng hợp tay:

• PV / BAC — dự toán và ngân sách hạng mục được duyệt làm baseline;
• EV — khối lượng qua nghiệm thu – tiến độ thực hiện theo hạng mục, có phê duyệt;
• AC — chi phí từ hợp đồng thầu, công nợ và cả lãi vay vốn hóa từ quản lý vay — khoản mà báo cáo thủ công thường bỏ sót;
• Số liệu hội tụ ở báo cáo tổng hợp để tính CPI/SPI theo từng dự án, từng hạng mục.

Với khu công nghiệp, Parkone ghi nhận tương tự cho hạ tầng và giải phóng mặt bằng. Dashboard CPI/SPI nhiều dự án dựng trên Tableau hoặc Power BI.

Tiếp theo: có CPI/SPI rồi thì dự báo kết cục — Dự báo hoàn thành (EAC · ETC · VAC · TCPI) →