MPS & MRP — từ dự báo bán hàng đến lệnh sản xuất và đơn mua

Giữa “S&OP đã chốt tháng này bán 75.000 sản phẩm” và tổ trưởng biết sáng thứ hai chạy mã nào, mua thép đợt nào là một chuỗi dịch: kế hoạch tháng → lịch sản xuất tuần → nhu cầu vật tư theo ngày. Chuỗi đó có tên: MPS và MRP — và khi nó đứt, nhà máy quay về chế độ quen thuộc: chạy theo đơn gấp, mua theo hoảng loạn, tồn thứ không cần và thiếu thứ cần.

MPS — lịch sản xuất chủ

MPS (Master Production Schedule) chốt sản phẩm nào, số lượng bao nhiêu, hoàn thành tuần nào — chi tiết hơn S&OP (theo mã thay vì theo nhóm hàng), thô hơn lệnh sản xuất (theo tuần thay vì theo giờ):

Tuần	Sản phẩm A	Sản phẩm B
T27	12.000	6.000
T28	12.000	7.500
T29	9.000 (bảo trì line 1 ngày)	7.500

Hai kỷ luật làm MPS đáng tin: khớp tổng với S&OP (cộng các tuần phải ra con số tháng đã chốt — không tự ý “làm dôi cho chắc”), và đóng băng ngắn hạn (1–2 tuần đầu không xáo trộn trừ khi cấp có thẩm quyền đánh đổi rõ ràng — mỗi lần chen đơn gấp vào tuần đã đông cứng là một chuỗi đổi khuôn, dừng máy và trễ dây chuyền phía sau).

MRP — nổ nhu cầu vật tư

MRP (Material Requirements Planning) lấy MPS, nổ qua BOM (mỗi sản phẩm A cần 2kg thép, 4 linh kiện X…), trừ tồn kho và đơn đang về, lùi theo lead time mua hàng:

12.000 sp A tuần T28
→ cần 24 tấn thép có mặt đầu T28
→ tồn 6 tấn + đơn đang về 8 tấn → thiếu 10 tấn
→ lead time nhà cung cấp 3 tuần → PHẢI ĐẶT trong tuần T25

MRP làm bằng tay trên Excel vỡ rất nhanh — vài trăm mã vật tư × nhiều tầng BOM × lead time khác nhau; đây là bài toán sinh ra cho hệ thống. Nhưng máy chỉ đúng khi ba đầu vào đúng: BOM thật (khớp bản vẽ đang sản xuất), tồn kho thật (kiểm kê có kỷ luật — bên chuỗi cung ứng), lead time thật (cập nhật theo nhà cung cấp, không phải số khai lúc go-live). “Rác vào, rác ra” ở MRP không phải khẩu hiệu — nó là đơn mua sai bằng tiền thật.

RCCP — kế hoạch có chạy nổi không?

Trước khi phát hành MPS, kiểm tra năng lực thô (RCCP — Rough-Cut Capacity Planning) trên máy nghẽn cổ chai: tuần T28 cần 12.000 A + 7.500 B ≈ 91 giờ máy nghẽn, trong khi tuần chỉ có 2 ca × 6 ngày × 7,5h = 90 giờ — kế hoạch quá tải 1% trên giấy, tức chắc chắn vỡ ngoài xưởng (vì OEE không bao giờ là 100%). Phát hiện ở tuần T25 thì còn ba lựa chọn tốt (đẩy bớt sang T27, tăng ca có kế hoạch, thương lượng giao trễ một phần); phát hiện sáng thứ hai T28 thì chỉ còn một lựa chọn tồi.

Giá trị với người điều hành

Chuỗi S&OP → MPS → MRP → RCCP là một con số chảy xuyên suốt: hứa với thị trường bao nhiêu, xưởng làm đúng bấy nhiêu, vật tư về đúng lúc bấy nhiêu. Khi chuỗi này sống, hai chỉ số đổi màu ngay: OTIF tăng (giao đúng lời hứa) và tồn kho giảm (mua đúng nhu cầu) — hai thứ tưởng phải đánh đổi hóa ra cùng chiều khi kế hoạch nối liền.

Các sai lầm dễ mắc phải

1. MPS “làm dôi cho chắc” — dôi 10% mỗi tuần là 10% tồn kho + 10% vật tư mua thừa, và S&OP thành nghi lễ.
2. Không đóng băng ngắn hạn — đơn gấp chen tự do làm mọi đơn thường cùng trễ; phải có giá niêm yết cho sự ưu tiên.
3. MRP chạy trên dữ liệu chết — BOM cũ, tồn ảo, lead time lạc quan: đơn mua sai còn tệ hơn không có MRP vì nó sai một cách tự tin.
4. Bỏ qua RCCP — MPS không kiểm năng lực là lời hứa viết bằng mực vô hình.

Áp dụng trong thực tế

Trong hệ sinh thái BSD

• Odoo (Manufacturing + Purchase) chạy trọn chuỗi: MPS theo tuần, MRP nổ BOM tự đề xuất đơn mua/lệnh sản xuất theo lead time; Dynamics 365 cho quy mô multi-site.
• Số tháng đầu vào lấy từ nhịp S&OP; kịch bản năng lực (“thêm ca 3 hay đầu tư máy?”) mô phỏng trên Acterys trước khi cam kết.
• Vụ ép của nhà máy đường bên Agrione là một MPS đặc thù: kế hoạch thu hoạch theo quota công suất ép chính là RCCP của nguyên liệu tươi.

Quay lại bức tranh chung: Tổng quan & bảng chỉ số sản xuất → · Trang tiếp theo: Bảo trì — MTBF & MTTR →